量化管理是提高企业经营效益的科学方法
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量化管理源起于美国，改革开放后被引入中国。二十世纪八十年代末九十年代初，量化管理被引入学校。而今，量化管理几乎成了科学管理的代名词，凡管理不量化就不科学，于是量化管理被视为管理宝典，在各行各业广泛应用，量化管理呈现出不断泛化之势。本文试图通过对量化管理理论基础的探究，帮助人们更加客观准确地认识和把握量化管理。量化管理理论源于国际先进管理理念和全球著名公司管理实践，是一种系统的管理理论。
量化管理出效益
您的企业经营效益是否理想？您的企业管理模式是否先进科学？您是否觉得员工的实际执行力不够强？您是否在进行绩效考评时难以落到实处? 您的企业组织架构是否需要优化？如何组建自己企业强有力的运营团队？量化管理可以解决这些困扰企业经营管理者的实际难题。企业经营的实质是经济实体的运作，只有将目标和规定量化，才可以被员工当做标准来执行；只有将工作指标量化到部门与个人岗位，才有了评估考核绩效的真实依据。
如何做好量化管理呢?
简而言之，通过理顺组织架构、制订经营计划、完善项目管理、明确岗位职责、规范薪酬设计等具体的方式，对经营目标进行分解，从而清晰确定需要完成的具体量化指标，以求最终实现业绩目标。管理者可以利用量化管理法，把企业的各项工作落实在员工最易理解和掌握的量化数字上，从而做到用制度规范流程，用业绩指标考核员工。
A. 量化管理基本介绍
所谓的量化管理，又称管理的数量统计法，是指以数字为基础，用数学的方法来考察和研究事物的运动状态和性能。对关键的决策点及操作流程，以求对事物存在和发展的规模、程度等做出精确的数字描述和科学控制，实行标准化操作的管理模式。
量化管理理论源于国际先进管理理念和全球著名公司管理实践，是一种系统的管理理论。
量化管理理论是一种从目标出发，使用科学、量化的手段进行组织体系设计和为具体工作建立标准的理论，它涵盖企业战略制定、组织体系建设、对具体工作进行量化管理等企业管理的各个领域，是一种整体解决企业问题的系统性的量化管理理论。
量化管理是根据工程学的原理设计而成的。其中的各个部分互相关联，互相制约，共同组合成一个有机的整体，使企业管理系统像一部精密的机器有效的运作。
一个量化的企业组织是由战略规划决定目标，由目标决定项目。大项目本身提出了对高层员工素质，部门职责和组织架构的要求，项目分解形成任务。然后根据任务的量化流程设置需要的岗位、人员规模、人员素质等人力资源要求，以及财务，技术和生产的一系列要求。最后每一项新的要求又决定了自己的项目和任务分解，并在支持任务量化流程下实现各项要求。
量化管理的组织结构：组织结构是确定如何由个体组合成部门，再由部门到整个组织；什么是正式的上下级报告关系；以及如何使部门间有效沟通、合作与整合的系统。
量化管理是标志着企业管理的先进性，是现代管理的终极模式。它是一种基于市场研究和调研数据做出营销量化决策的科学管理思想，覆盖了管理领域的多个关键命题：组织结构优化、培训设计、产品定位、定价、广告媒介投放、品类规划等等。
企业量化管理是在国际上最为前沿的一整套企业管理的模式，被誉为 “企业终极管理模式”。是在经过对全球上百家百年标杆企业的跟踪对比、分析后总结出的唯一适用于所有这些企业的共同的成功奥妙。它从根本上回答了建立“百年企业”的最终方法是什么。
B. 量化管理的理论起源
量化管理的理论基础之一是科学管理理论。科学管理产生于十九世纪末二十世纪初，其创始人是美国著名的工程师和科学管理家费雷德里克·泰勒(F·Taylor，1856-1915)。当时，美国资本主义经济发展较快，企业规模迅速扩大，但是由于管理落后，生产操作方法混乱，资源、人、财、物配置低效，工人的劳动所得不与其劳动强度挂钩且工资很低，劳资关系紧张，工人“磨洋工”、消极怠工现象大量存在，企业的效率低下。在哈佛大学就读的泰勒因病辍学后，先后在工厂当过学徒和工段长，并最终被提升为公司的领导者，成为一名管理人员。在他与从事生产的工人的长期接触中，对低效率和有组织的怠工问题感受深切，对劳资双方矛盾的不断激化深感忧虑。他认为企业效率低下的原因在于管理部门缺乏合理的工作定额，工人缺乏科学指导，必须用科学知识来代替个人的见解或个人的经验认识，于是他开始对管理科学化进行潜心研究。为此泰勒先后做了大量实验，在总结长期实验的基础上，他提出了科学管理的五条原则。
C. 量化科学管理的五条原则
1．工时定额化
对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效，研究工人工作时动作的合理性，去掉多余的动作，改善必要的动作，并规定出完成每一个单位操作的时间，制定出劳动时间定额。
2．分工合理化
对工人进行科学的选择、培训和晋升，选择合适的工人安排在合适的岗位上，并培训工人使用标准的操作方法，使之在工作中逐步成长。
3．程序标准化
制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来。
4．酬金差额化
把工人工作任务完成情况与工人工资收入相联系，实行具有激励性的计件工资制度，对完成和超额完成定额的工人以较高的工资率计件支付工资；对完不成定额的工人，则按较低的工资率支付工资。
5．管理职能化
管理和劳动分离，管理者和劳动者在工作中密切合作，以保证工作按标准的设计程序进行。
D. 量化管理的实际应用
美国“科学管理之父”泰勒认为：“管理这门学问注定会具有更富于技术的性质。那些现在还被认为是在精密知识领域以外的基本因素，很快都会像其他工程的基本因素那样加以标准化，制成表格，被接受利用。”泰勒还进一步指出：“同样的原则能以等量的威力适用于所有的社会行为上：在人们的家庭管理上，在人们的农场管理上，在人们的大小商人、人们的教育、人们的慈善机构、人们的大学和人们的政府各部门的业务管理上。”
泰勒的设想在今天变成了现实， 量化管理在很多方面吸收了科学管理的管理理念。
量化管理在企业经营管理中最有效的实际应用：
量化管理是以数字为基础，对关键的决策点及操作流程，实行标准化操作的管理模式。
1. 组织架构制度化：组织结构是确定如何由个体组合成部门，再由部门到整个组织；什么是正式的上下级报告关系；以及如何使部门间有效沟通、合作与整合的系统。
2. 目标任务定额化：量化管理强调首先确定标准工作任务或工作目标，然后对其逐步细化、具体化，并逐项量化打分以便量化考核；
3. 工作程序标准化：为求管理的公平性，量化管理一个重要的环节是针对具体的管理对象和管理内容制定出标准的工作程序，并对程序中各个步骤和环节根据其重要程度分别赋予相应的分数和权重；
4. 员工酬金差额化：量化管理对工作任务、工作程序等方面进行精确量化的目的之一，就在于根据量化结果实行“按劳取酬”，把完成工作的质和量与工作人员的报酬紧密联系，从而达到激励的目的等等。
量化管理在实际应用中的注意事项：
以科学管理为理论基础的量化管理促进了管理的规范化和制度化，但它也同时继承了科学管理自身固有的缺陷：
比如程序标准化固然有助于管理的规范化，但它也会成为束缚工作人员的思想和手脚的绳索；酬金差额化的确可以提高工作积极性，但由于其过于强调物质激励，会导致人们急功近利，不利于从根本上长期激励工作人员的积极性和主动性，同时它还会导致组织内部人际关系紧张。除此之外，科学管理中泰勒的定额任务和标准程序等都是经过长期实验得出的，而在中国各行各业中实施的量化管理中的标准工作量和标准工作程序大都是根据经验而不是实验确定的，所以其科学性和规范性还有待于进一步论证。中国各行各业的企业在实际运作中，必须根据自身企业的实际情况灵活运用，创新和完善自身企业的运营模式。
由上述分析可以看出，量化管理是一种以科学管理为其理论依据，以实证主义作为其方法论基础，以科学主义作为指导思想，以成熟的自然科学为效法的榜样，以追求精确、定量、客观为目标的管理方法。它在适当范围的应用可以有效地减少“磨洋工”现象，提高管理的效率。但如果片面夸大其科学性，对它盲目崇拜，就会导致量化管理的不断泛化，进而走向极端化，最终会给人们的社会生产实践造成巨大的负面效应。
E. 量化管理的特质描述：
量化管理的特质：
量化管理是根据工程学的原理设计而成的。其中的各个部分互相关联，互相制约，共同组合成一个有机的整体，使企业管理系统像一部精密的机器有效的运作。
工程学的设计讲究系统性、完整性、科学性。其核心思想是根据系统性能最优的原则，对系统中各个部件进行设计。
系统性：系统设计、通盘考虑
完整性：关注细节、全面优化
科学性：科学依据、量化决策
一个量化的企业组织是由战略规划决定目标，由目标决定项目。大项目本身提出了对高层员工素质，部门职责和组织架构的要求，项目分解形成任务。然后根据任务的量化流程设置需要的岗位、人员规模、人员素质等人力资源要求，以及财务，技术和生产的一系列要求。最后每一项新的要求又决定了自己的项目和任务分解，并在支持任务量化流程下实现各项要求。
项目量化管理的思想和方法
项目管理(MBP)是一种为高效地完成某个既定目标而对资源进行管理、分配、调度的过程。MBP（Manager By Project）就是以项目管理的思想管理所有事情。
量化管理的优越性
依据企业战略目标，使用量化原理设计的企业组织体系，能够很好地执行公司的战略目标，企业目标、部门目标和岗位目标紧密结合，保证了企业运作效率的最优和对公司战略的良好适应性。
量化管理的优越性如下：
1．紧密围绕企业的目标，依据企业的工作项目设计企业的组织体系保证了组织体系的系统性。
2．在设计过程中，全面应用项目管理和量化管理理论，保证了资源配置的科学性。
3．从企业目标出发，确定工作项目，将项目分解落实到部门和岗位，使部门目标、岗位职责与企业目标紧密结合，保障了设计工作的全面性。
4．量化管理理论为指导设计的部门编制和岗位编制，保证了系统效率的最优。
5．依据项目的专业性确定部门分工，依据任务的技术性确定岗位设置，保证了组织体系的合理性。
6．对工作流程的量化设计保障了对工作项目和任务的监控和考核。
7．对任务的量化管理过程强化了系统的稳定性。
8．任务SOP的制定保证了评价标准的科学性和工作的规范性。
9．以任务为单位的设计思想减少了组织内部的冲突。
量化管理的针对性：
量化管理从企业目标出发，使用科学、量化的手段，提供整体企业组织体系量化解决方案，能够从根本上。系统地解决企业组织问题，具有极强的针对性。与其它量化手段相比，对于解决现存企业组织体系问题。
量化管理应用误区：
量化管理是许多大中型企业系统建立的重要组成部份之一，许多企业已经开始意识到科学决策的重要性。部分企业已经开始使用调研或数据方式回答或解决营销中的许多问题。但是由于大多营销人员从未接受过量化管理的专业培训，因此导致经常性的错误使用各种量化方法，许多人把市场调研的数据或引用一些表格、指标就当成量化管理的标志。这种表面化的理解使许多企业在引入所谓先进的营销方法后浪费了大量的调研费用、进行大量对营销毫无帮助的市场研究。据统计在中国95%的市场调研对市场营销起不到直接的作用。这样的情况严重影响了许多中国企业市场系统化转型的进程。
F.量化管理的日常应用：
企业管理人员在日常工作中，必须以量化管理的思路和理念来统筹安排各项工作。
布置工作任务：量化管理法是指在布置工作时，将工作以量化的形式提出要求，并使之涵盖工作全过程的一种管理方法。量化主要包括三个方面的要素，即时量、数量和质量。
时量：主要是指完成工作的时间量。
数量：是指完成工作的数量。
质量：是指完成工作的标准。
三者相互依存，如同三维空间中，确定一个点位置的三个坐标，缺一不可，否则在执行中必然会有偏差，影响工作质量。
量化管理法布置工作任务：
管理者在向下属布置工作时，常出现不同的下属，执行到位结果不一致的情况。要改变这种状况，就需要有一种较为可行的管理方法，使管理者布置的工作得以保时、保质、保量的完成。
常听到有些管理者埋怨下属抓落实不力，告诉让照办的事没有照办。告诉抓紧办的事，抓而不紧，告诉让办好的事，办的不好。总之一句话，未能达到管理者预想的效果。但同样的事，不同的管理者去布置，其结果往往不同。一个是总不如意，而另一个则能够达到目的。究其原因，往往是一个是否采用了“量化管理法"的问题。比如在布置一件工作时，缺乏“量化”意识的管理者，一般采用“赶快去办”，“抓紧去办”之类的布置方法，确属急事，再加上一个口头语“马上去办”。由于在布置工作中没有使用带有可量化的词语，只是使用难以量化的程度副词，下属在执行中就会出现一人一个结果的问题。
而具有“量化”意识的领导在布置工作时，通常会将时量，数量，质量意识贯穿在整项工作的过程中。例如：“你今天下午三点之前把三十份装订好的文件送到会议室”。短短一句话，三个量包含其中。“时量”——“下午三点之前”；“数量”——“三十份文件”；“质量”——“装订好的文件”。这使经办人在头脑中立刻树立了三个“量”的概念，在执行中就可以到位。反之，取消任何一个量，都可能出现偏差。假如这句话中没有“量”，就成了“你把文件送到会议室”。这件事有可能被员工理解成为送1份也行，送10份也行；上午送也行，下午送也行；现在送也行，明天送也行；草稿也行，印好的文件也行。总之这种不确定性的指挥和工作安排，在不同员工中会产生截然不同的效果。对于高素质的员工当然他可以尽善尽美的完成领导布置的工作。但对于素质一般的员工，就会产生偏差。其实说到本质上，管理就是一门通过组织别人而完成任务的艺术。管理者水平的高低，不在于你能让高素质的员工把事情办好，更重要的是让素质一般的员工也能把工作做好，让每一位员工在执行同一项命令时，能够按照管理者的真实意识，把工作保质、保量、按时完成好。这才是领导高素质和管理艺术的反映。也是提高团队工作效益的最佳途径。
“量化管理法”之所以可以让每一位下属工作到位，如果深入分析，这中间蕴涵着一个三维空间的概念。我们不妨把整体管理视为一个三维空间（也可称做“三度空间”）：每一项具体工作就如同一个“点”，在三维空间中，要确定任何一个点的位置，需要三个坐标值。那么我们也可把时量、数量、质量当作三个坐标值，有了这三个坐标值，就很容易找到工作的定位点。反之，缺了任何一个坐标值，工作这个点的位置就会出现偏差和不确定性。
因此，当一个管理者在埋怨下属工作抓落实不力时，你一定要仔细想一想，你是否能将整体管理在头脑中构建成一个“三维空间”。布置工作任务时，量化的意识是否已经深入到你的管理意识中去。你头脑中是否已经形成了确定工作这个“点”的三个坐标值——时量、数量、质量。相反，作为一个下属，当你抓落实时，你是否也能建立“量化”概念，将上司布置的各项工作，完成的更好，更到位。
量化管理的科学性无需质疑。企业在实际经营管理过程中应当领会其科学理念，根据自身企业实际情况灵活应用。真理是存在的，只有掌握经营管理真理的经营者，才能驾驭企业这匹肆意奔驰的野马。忽视经营管理真理者，难免会马失前蹄。慎行之。
